Founder mode: un caso

Abro Slack 7am y tres personas están pidiendo mi opinión sobre el último post de Paul Graham. Así empezó mi lunes en la compañía.

Vi que el post decía septiembre 2024 y pensé: “bueno, hoy es 2 septiembre así que lo acaba de escribir. No sabía que seguía escribiendo posts”.

En un evento de YC al que me dio pena que no me invitaran (revisé mi inbox y nada), Brian Chesky de AirBnB, uno de mis CEOs favoritos (otros son Huang, Conrad, Siemiatowski, Petersen y Hjertonsson) tiró una bomba.

En el post Graham lo llama el founder mode y aprovecha de enviar un recado a las escuelas de negocios (“Business schools don’t know it exists”) y a C-levels (“C-level execs, as a class, include some of the most skillful liars in the world.”), creando a la vez el concepto de management del que probablemente vamos a hablar por años.

La respuesta que improvisé esta mañana (pasamos por una época manager mode, pero ya volvimos a founder mode) le gustó a las tres personas y Florencia me pidió que profundizara un poco más en este post para el Fintualist.

Dejo de nuevo el texto de Graham acá, porque no tiene sentido este post sin leer eso antes.

CEO en founder mode

El otro día el CEO de Meta le recordaba al de Nvidia: “Somos los dos fundadores más antiguos de la industria, ¿verdad?”.

Qué pasa con Apple y Microsoft cuando se mueren/van los CEOs fundadores. Cook y Nadella lo han hecho harto mejor de lo esperado, pero quizá Jobs y Gates no pensarían lo mismo.

Lo de Chesky lo siento como una queja (legítima, natural y real) de fundador, más que la única forma de operar una compañía.

Pero si aceptamos que el founder mode puede ser adoptado por cualquier CEO o persona no-founder, que yo creo que es el objetivo del post, está cool y útil.

La época manager mode por la que pasamos

Hace cinco años armé una clase en la que explicaba cuál era el trabajo del CEO (TL;DR: dinero en el banco, visión, cultura y hacer 1 cosa que te guste), cosas que solo el CEO puede hacer.

Durante un par de años me coacheó el –para muchas personas– mejor coach de Silicon Valley, Matt Mochary. Y aprendí lo que llama las zonas de genio: “cosas para las cuales uno es excepcionalmente bueno y que uno ama hacer (tanto que el tiempo parece desaparecer). Ahí es donde puedes agregar más valor. Hacia allí debieras estar conduciendo la mayoría de, si no todo, tu tiempo”.

Se puede ir tan lejos como quieras, incluso al punto de no ser el CEO, como conversan Matt y Naval Ravikant en este video que está en YouTube.

Y en la práctica dejé de ser el CEO, o al menos el que quiero ser ahora, porque al delegar, lo que en realidad hice fue claudicar, que es distinto.

Contraté prospectos de C-level que no funcionaron. Que en el papel eran perfectos para la posición. No había nadie mejor. Personas súper talentosas, a las que no solo no sabía cómo hacerles seguimiento (“cómo, si son más experimentadas que yo”) sino que simplemente las dejé solas (“son súper capaces, van a saber lo que hay que hacer mejor que yo incluso”).

Además, se crearon verticales en las que las pusimos a cargo y en las que yo no me metía (ni las ayudaba).

Al crecer hubo más personas argumentando que mi opinión pesaba demasiado y que no les dejaba espacio. Y por lo tanto, dejé hasta de opinar en algunos temas o incluso dejé de mirarlos.

Recuerdo una discusión en que me dijeron directamente: “No le hables a mi equipo. No los distraigas. Dime hacia dónde hay que ir y yo los llevo, pero tú no les hables.”

Dejar de hacerle caso a eso es algo que me tomó más de 1 año corregir, tenerlo bien (sí, así de malo soy o fui).

The CEO’s job is to care

En el libro Build, de Tony Fadell (el mejor que leí el 2023) encontré una respuesta: “The job is to give a shit. To care. About everything”.

Sí, el trabajo de un CEO es preocuparse por lo que decía en la presentación: dinero en el banco, visión, cultura y 1 cosa que te guste, pero es más que eso. El trabajo de un CEO es preocuparse por todo.

Fadell usa como ejemplo los artículos de atención al cliente, que siendo CEO de Nest personalmente leía y criticaba, por ser lo primero que alguien con problemas tiene como experiencia. De hecho al hacer esto, aprendió cosas sobre la UX que no sabía y no le gustaban, y trabajó para corregirlas.

“Si no cuidas el marketing, tendrás un marketing de mierda. Si no te preocupas del diseño, tendrás un diseño de mierda. Así que no te preocupes de elegir tus batallas o te cabecees mucho en decidir qué parte de tu compañía necesita tu atención y cuál no. Todas la necesitan. Puedes priorizar, pero nada sale de la lista. Evitar o ignorar cualquier parte volverá a atormentarte tarde o temprano”. (págs 324–325).

No es que el CEO sea quien sabe más de marketing o de diseño, pero sí le tiene que importar y debe hacer que el equipo itere para mejorar.

Hablé con mis socios, les dije que me sentía como un rottweiler amarrado y que me tenían que soltar. Fue una conversación de varios días bien honesta, en la que estaba convencido de que tenía que ser a mi manera o no sería.

Con esa convicción tomé decisiones drásticas. Cambié equipos, cambié métricas, pasamos de una estructura organizacional que funcionaba perfecto operacionalmente (se había hecho un gran trabajo ahí) a una orientada al ciclo de vida del cliente que no entendíamos tanto, pero que necesitas para crecer, y también despedí personas.

Los despidos que más me costaron fueron los de algunas personas C-level. A un par remotas (vivíamos en países distintos) prácticamente les leí los despidos desde un script que había escrito. Sí. Lo tenía escrito. Así de nervioso estaba.

Skip

Al leer este párrafo me puse a contar las cosas “skip” (con las que interactué sin pasar por mis reportes directos), la semana pasada:

–Participar de las pruebas en vivo de nuestra IA respondiendo el chat.

–Mirar cómo el stocks expert con IA se meterá dentro de la app.

–Meterme a dbt a entender cómo se estructuran nuestras bases de datos para jugar con Claude en Big Query, molestando un poco al equipo de Data.

–Dar feedback y plantear desafíos a Florencia, la editora de FIntualist,  quien  no me reporta directo a mí.

–Discutir con Manu, el manager del equipo de inversiones, sobre el producto y los papers que se podrían hacer.

–Responder preguntas en los Ask Me Anything internos con los equipos.

–Entrevista de recruiting.

Cosas que me encanta hacer y que he podido el último mes gracias a que Florencia Barrios es la country manager ahora

Al meterse hay que considerar que uno puede hacer ruido y provocar desorden. Toca ser cuidadoso con por ejemplo no pedir hacer cosas para la semana que la manager no haya pedido o esté alineada, pero sí dar mucho contexto y proponer ideas. A ver si a la persona le hacen sentido y es ella quien lo lleva a una conversación con su manager.

Promoción interna

Algo que aprendí en YC es que los COOs deben ser creados/promovidos desde el interior de una compañía porque conocen la operación por dentro y en el 95% de los casos traer uno externo ha sido un error.

Esto parece que es algo que aplica también para otras posiciones con seniority. O al menos, como dice Siemiatowski, el CEO de Klarna: “hay una razón por la cual si vas a compañías muy tradicionales ves que casi nunca contratan managers senior de afuera. En Volvo no traen a un externo para que se haga cargo de los camiones Volvo”.

Un CEO bien famoso en LatAm me dijo: “contratamos a la head de branding en [mega corporación] y no funcionó, fue un desastre. Claro, porque ella no fue quien hizo famosa a la [mega corporación]”.

Hay excepciones para todo, pero ésta es una de las cosas que CEOs un poco más experimentados sabemos y compartimos poco. Mucho menos públicamente.

El mejor peor CEO del mundo

Uno debe estar consciente de para qué cosas es bueno y para cuáles no.

Y trabajar en mejorar lo primero, no lo segundo.

“La retribución al mejorar las fortalezas es mayor a la de mejorar las debilidades”, Brian Halligan.

Se lo escuché en una conversación este año. Cuando Halligan recibía el feedback de su equipo, las 10 páginas de fortalezas lo hacían sentir el mejor CEO del mundo y las 15 páginas de debilidades (eran más páginas) lo hacían sentir el peor CEO del mundo.

Halligan compartía públicamente con el equipo el feedback que recibía, armaba un plan para mejorar las fortalezas y ponía personas a cargo para enmendar sus puntos débiles. Que es precisamente lo que conversaban Matt y Naval, pero sin irse al extremo como yo, que claudiqué. Sino que al contrario: preocupándose de todo.

Porque el trabajo del CEO es preocuparse de todo.