Imagina que entras un martes a tu banco. Mediante parámetros biométricos, leídos mientras abres la puerta de la sucursal, el guardia de la entrada te felicita: “tienes un crédito aprobado. Como banco, queremos saber cómo ayudarte con los dos hijos chicos que tienes”.
Sales del banco. Pediste abrir una tarjeta adicional y una cuenta de ahorro para los estudios de tu hija más chica. En la Copec más cercana a tu casa está tu tarjeta a la hora — no querían hacerte esperar. Escanean tu retina y te pasan la tarjeta. De pasada, te tomas un café con la fórmula que a ti te gusta (y que Copec ya conoce al dedillo), en cualquier punto entre Arica y Punta Arenas.
¿Invasivo? ¿Revolucionario?¿Cómodo? ¿Innecesario? Ni idea. Pero algo así se debe haber sentido la apertura de la Caja Vecina y la Cuenta Rut de BancoEstado en 2005. ¿Tenías tu primer reproductor de mp3, o quizás eras de los pioneros con cuenta de Gmail y Facebook? Si en las fiestas bailabas “This Love” de Maroon 5 o habías visto recién Ocean’s Twelve, probablemente no te imaginabas la magia que un simple identificador –el RUT– podría desatar para la inclusión financiera de Chile.
Es importante decir que ya en 2001 había iniciado el proceso de homogeneización de la marca del Banco, pasando de Banco del Estado de Chile y sus diversas submarcas al actual BancoEstado. El testimonio de este análisis es un manual de liderazgo y visión estratégica a la chilena, en tiempos donde sabíamos que el mapa no era el territorio, sino que solo representaba el territorio. Es hora de volver a esa senda. Seas una startup, un candidato presidencial o un holding consagrado, Chile sigue siendo Chile y, mal que mal, BancoEstado tiene casi 15 millones de Cuentas RUT activas y más de 42 mil (¡CUARENTA Y DOS MIL!) cajas vecinas entre Putre y Puerto Williams.
La maravillosa digitalización de las comunicaciones y la administración en consolas; el trabajo remoto y la migración de la llamada al texting nos generan la ficción de estar gestionando el territorio de verdad. Lo lamento: es el manejo de los datos que representan a tus clientes; no son tus clientes. De cifras que representan dinero; no es el dinero. De mapas que representan barrios; no de los barrios. Tus clientes, esos que con sus dedos se meten a hacer compras, que van al baño y tienen que moverse a sus pegas, siguen en el territorio. Tus votos, físicamente, siguen en el territorio. El Congreso seguirá en Valparaíso, por muchos números macanudos que tengas en tus contactos. En consecuencia, tus problemas graves están, en su mayoría, geográficamente localizados.
Pero mejor volvamos a la historia.
Cuenta RUT y Caja Vecina nacieron de la necesidad del negocio, la visión, porfía y habilidad política. Hay prensa de la época, claro. Pero en una comida conocí a uno de los líderes de esas campañas narrativas. Días después, le escribí un correo: “Carlos, es fundamental que documentemos tu experiencia con la Cuenta Rut” —le dije. A las semanas nos tomamos un café. De esos cafés largos, con descanso entremedio y todo.
Pitch, pivotear, MVP no existen en su vocabulario. “Yo les aprendí a los jesuitas esta dinámica de interpretar y convencer” —me dice Carlos Martabit, Gerente General de Finanzas en BancoEstado en los 2000. “El juego exitoso de la política es interpretar y seducir” —continúa—. “Es como evangelizar. Uno puede evangelizar como en las Cruzadas Eucarísticas: a hierro, fuego y caballo; pero también puede evangelizar predicando y convenciendo”.
Carlos llegó al Banco de la mano de Jaime Estévez el año 2000. “Avezado político”, como lo llama él, “que fue presidente de la Cámara de Diputados en la época de la transición de la democracia”. En ese juego de interpretar y convencer, “Jaime era un astro”.
La cosa es que a inicios de los 2000 el banco tenía un problema con la generación de ingresos. “El Banco del Estado vivía de la Cuenta Única Fiscal, que no paga intereses, y de las inversiones” —comienza describiendo Carlos. “Cuando yo llegué al banco (...) teníamos hartas inversiones en el Banco Central, que rentaban UF + 4%, más los créditos hipotecarios. Entonces –continúa– tú entenderás que con inflación del 10-12% la Cuenta Única Fiscal, sin pagar intereses, era una fuente de ingresos muy importante”. En resumen, por algo en lo que se pagaba 0%, el Banco tenía rendimientos de 15% al año, juntando inflación e intereses. “El problema es que las medidas modernizadoras de la economía estaban bajando la inflación” —cuenta Carlos a este pobre iletrado numérico. Hacia el año 2000, la inflación anual fue de 4,6%. “Con esa inflación, el negocio se empezó a complicar”.
“O modernizábamos el Banco, o se moría”—continúa el relato. ¿Y de dónde venía la necesidad de interpretar y convencer? Se trataba de un desafío político, no solo de negocio. La estrategia debía, primero, aunar voluntades y luego desplegarse. Había que hacer rentable una institución anquilosada, que arrastraba décadas de inercia burocrática con ingresos seguros. Eso se había terminado, y aquí viene la primera lección para un cambio: detectar —y narrar— un problema. El riesgo era real: o el banco se volvía rentable o desaparecía. Jaime Estévez sabía de ese dolor. Y estaba dispuesto a remediarlo. “El Consejo Directivo del Banco apoyó el proceso” —recuerda Martabit.
Sin problema, no hay novedad, no hay sensación de riesgo. Ese riesgo, dirán Kahnemann y Tversky, es lo que, paradójicamente, te lleva a tomar más riesgo. Luego venía instalar la sensación de necesidad, de cambio inminente. Carlos recuerda: “Liderados por Jaime y por el Comité Ejecutivo (José Mena y Marco Colodro), nos reunimos durante un año y medio dos fines de semana al mes con 5.000 trabajadores de todo Chile”. En esas giras de “alianza estratégica”, como él las llama, “se reunía todo el sindicato más la administración superior del banco y grupos de 200 funcionarios”. El sindicato de BancoEstado era muy poderoso, probablemente a la par de los de Codelco y Enap de ese entonces. Ellos eran una pieza clave.
De ahí se desprende la segunda lección: mapea los actores críticos y acércate a hablar con ellos en sus términos. No esperes a que te reviente el problema en la cara. Más valen algunos millones en pasajes y hotel que decenas de millones en resolver conflictos y hacer logística inversa.
Tercer aprendizaje: la potencia movilizadora es clave. Sin visión, no hay plan. Sin plan no hay resultados. Sin resultados, todos dejan el buque. Detrás de tanto esfuerzo, Martabit atribuye esa visión a Jaime Estévez, de quien ya hemos hablado. “Él quería modernizar el banco para mejorar la vida de los chilenos”, recuerda Carlos. Luego, Estévez fue parte de un enroque con el saliente ministro de Obras Públicas, Javier Etcheberry. El ex director del SII, que en ese momento tuvo que dejar el MOP por la caída de un puente en Linares, llegó como presidente del Banco a fines de 2004. Podrás quedarte con la imagen de 2025 de Etcheberry, pero la verdad es que fue él quien, durante los gobiernos de Aylwin, Frei y parte del de Lagos, dirigió también el SII e impulsó la declaración y el pago de los impuestos a la renta a través de internet, una facilidad revolucionaria que ya se querrían Estados Unidos y los países de la Unión Europea. Con ese ímpetu y experiencia, Etcheberry continuaría la visión de Estévez.
“Etcheberry era muy bueno para escuchar. Quizás era su habilidad más importante” —apunta Carlos. “También era bueno para contraargumentar. No tenía miedo a la discusión”. En el fondo, la lógica era tener buenos ejecutivos, ejecutivos con ideas propias y, sobre todo, con la valentía para expresarlas y defenderlas. Esto evitaba el “pensamiento de grupo”, tendiente al consenso y al conformismo social y, más bien, se enmarcaba en una lógica de Red Teaming, utilizada por ejércitos de todo el mundo, así como Google, Microsoft y Warren Buffett, viendo constantemente las fallas de la propia estrategia para disminuir su probabilidad de fracaso.
Cuarta lección entonces: los líderes deben fomentar el pensamiento crítico y estar abiertos a los cuestionamientos. Solo eso disminuye los puntos ciegos de la estrategia.
Otra cosa clave en el éxito de estos productos —lección 5— fue la experiencia probada. Etcheberry ya conocía la potencia del RUT como unificador por su experiencia en Impuestos Internos, por lo que traía un bagaje amplio al respecto (recuerda que en ese tiempo la “protección de datos personales” era un concepto tan irrisorio como los smartphones). Asimismo, la Caja Vecina “se inspiró en el Lemon Bank, de Brasil, fundado por el empresario argentino Wenceslao Casares” –me dice Carlos como si estuviera delatando a un fugitivo. ‘El banco de todo brasileño’, como reza su eslógan, se posicionó como el banco para los pobres de Brasil. La lógica detrás es simplemente brillante. “En estos procesos, tuvo un rol destacado el Presidente del Comité Ejecutivo del Banco, José Luis Mardones”.
Lemon Bank, irónicamente, reemplaza al banco: el intermediario es alguien local, parte de la comunidad. Eso trae, como diría Michael Scott, un win-win-win gigante. Para el usuario, el vínculo financiero se da con alguien de confianza y “en el lugar de siempre”. Alto nivel de satisfacción. Para el intermediario, usualmente un almacén, aumenta el tráfico, generando eventualmente más ventas, además de las ganancias provenientes del banco. Para el Estado brasileño, que compró Lemon Bank, ahorra una enormidad de costos: logísticos, de contratación de ejecutivos y de construcción. Esto último es clave en territorios tan vastos y aislados como los que tienen nuestros países.
Esto nos lleva a la sexta lección: diseño ecosistémico. “La Caja Vecina era un complemento imprescindible para que funcionara la Cuenta RUT” —asegura enfático Carlos. Esa frase encierra un mundo. “Esto no se trataba de mera planificación; tenía que haber una lógica de dinámica para que esto funcionara” — explica. No tenía sentido echar a andar la cuenta sin puntos de contacto reales, como tampoco lo tenía el tener puntos de contacto sin clientes activos. Y, recordemos, antes de eso ya habían hablado con el sindicato y los funcionarios de todo Chile.
¿Consecuencias? La implementación fue minuciosa y enfocada. Y, por lo mismo, fue un éxito rotundo: “los reguladores de la época nos pidieron un piloto de un mes para enrolar a 5 mil personas. Pese a que se cuestionó esta iniciativa, —relata Martabit— ¡en una semana ya había 40 mil aperturas de cuenta RUT! A los pocos meses, había cientos de miles”. —sentencia, jactancioso, saboreando esa dulce victoria de hace dos décadas.
El contexto ha cambiado mucho, qué duda cabe. Sin embargo, las personas seguiremos siendo personas. Las historias seguirán siendo nuestra forma más directa de comunicación con el mundo. Como dice el Science of Storytelling, de Will Storr, las personas podemos acercarnos a la experiencia de otros solo por sus relatos. Nunca sabremos si olemos igual. Nunca sabremos si el vino que tanto disfrutamos es lo que el otro siente al comer piña. En ese sentido, los relatos son equivalentes mentales que nos permiten registrar en nuestros mismos códigos mentales qué piensa y percibe otro.
Hay grandes intentos de ingeniería social que fallaron bulladamente por falta de sensibilidad narrativa. El Transantiago, diseñado en la misma época que la Cuenta RUT por los mejores ingenieros de Chile, tenía todo calculado menos a -redoble de tambores- el comportamiento de choferes y usuarios de las micros amarillas.
Mi invitación, entonces, es que diseñes tu narrativa bien y que la cuentes de manera efectiva a los “otros” que corresponda.Una narrativa competitiva bien hecha hace la diferencia entre un Transantiago y una Cuenta RUT.
