En 2025 la International Copper Association (ICA) convenció a la administración Trump de reevaluar la política de aranceles que gravaba la importación de cátodos de cobre a Estados Unidos en un 50%. Fue un tremendo alivio a las industrias mineras exportadoras de cobre, incluyendo a las chilenas. ¿Cómo lo hizo? Gracias en gran parte a Juan Ignacio Díaz.
Juan Ignacio, abogado, preside la asociación gremial cuprífera más importante del mundo, la International Copper Association, que cuenta con 37 miembros distribuidos en Chile, China, Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Perú, India y México y que representan más del 50% de la producción mundial de cobre.
Díaz no se convirtió en un líder influyente de la noche a la mañana; este logro es fruto de una estrategia continua y consistente durante décadas.
¿Cómo fue que Juan Ignacio Díaz pasó de trabajar en la parte legal de la aerolínea LATAM a estar sentado en la Casa Blanca en nombre de las empresas mineras del cobre? Estrategia sistémica. Acá repasaremos elementos muy interesantes de la historia de Juan Ignacio para que tú puedas reformular o adaptar tu propia estrategia.
El factor humano
En primer lugar, Díaz aprovechó las oportunidades que se le presentaron, teniendo ya definido un norte. Temprano en su carrera, trabajando para el estudio más importante de abogados para transacciones y estrategias corporativas de América Latina, con sede en Nueva York, le ocurrió algo inesperado. “Me llamaron para hacerme cargo del área legal de Siemens en Chile. A la semana me dijeron que había dado una buena entrevista” —cuenta—. “Y resultó que el que sería mi jefe trabajaba en la misma calle en que estaba mi estudio. Literalmente crucé la calle y me fui a tomar un café con él”.
A veces subestimamos la dimensión humana de estas oportunidades. Más que llegar con un buen pitch, muchas veces debemos intentar conectar. “El factor humano fue muy importante. Conversamos de nuestros trabajos en el día a día, de dónde almorzaba cada uno”. En medio de la fluida charla, su futuro jefe le dice “by the way, estás contratado”. A diferencia de los espacios sobre-racionalizados, en que la competencia técnica es la única tarjeta de presentación, acá el fit cultural y la avenencia fueron críticos para abrir las puertas a Díaz.
Los espacios vacíos como palancas de influencia
“Empecé como fiscal de Siemens Chile. Luego de tres años me ascendieron a fiscal para todo Sudamérica. Y ahí empecé a reportar al CEO de América Latina”. Como afirma Juan Ignacio: “eso me dio mucha visibilidad”. La visibilidad, que puede ser una carga enorme, pues nos deja más expuestos, fue un activo que Juan Ignacio aprovechó de manera brillante. “Siempre se lo digo a mis hijos: si ustedes quieren crecer dentro de una compañía, tienen que tomarse los espacios vacíos”.
En perspectiva te puede sonar obvio, pero no lo es. Tendemos a concentrarnos en la meta final, repitiéndonos, como un mantra, ‘yo quiero estar arriba’. Juan Ignacio, como el agua, no luchaba contra el sistema de Siemens; más bien, fue llenando espacios donde no había resistencia. “Siempre hay algo que alguien no quiere hacer. Siempre hay algo latero. Nunca me negué a eso; por el contrario, siempre levanté la mano” - reflexiona Juan Ignacio.
“¿Quién se puede disfrazar de Tribilín? -preguntaban- Yo lo hago. ¿Quién puede tomar esta posición que nadie quiere tomar? -decían-. Yo lo hago. Para mí no existió nunca eso de ‘no me contrataron para hacer eso’”.
Al tomar estas pequeñas cosas, ocurría algo que pocos vemos. Al no haber expectativas de estos trabajos que nadie quiere, al no haber parámetros sobre la persona que tomará esa pega “latera”, hacerlo medianamente bien reditúa muchísimo. “Eso me dio contactos nuevos. Me permitió hacer realidad, concretar, pequeñas cosas”. Como muestra Niall Ferguson en su larga reflexión sobre las redes sociales en The Square and the Tower, “la competencia entre los individuos y las firmas está estructurada por redes con ‘hoyos estructurales’ -las brechas entre los diferentes clusters donde faltan vínculos- como ‘oportunidades de emprendimiento por acceso a la información, los plazos, referencias y control”.
Aquellos que logran llenar esas brechas, como hizo Díaz, se vuelven activos más creativos y con redes de influencia más fuertes dentro de un sistema. Después de llenar estos espacios consistentemente, Juan Ignacio fue ascendido a CEO de Siemens Chile.
Por otro lado, y aunque lo vio muchos años después, Siemens es un proveedor estratégico de la minería chilena. Esa experiencia empezó a formarlo para su rol actual, aunque eso no estaba aún entre las posibilidades.
El diseño de una nueva narrativa
“Después me fui de CEO de Siemens México y Centroamérica”. Ahí el desafío era otro. Se trataba de un extranjero falto de narrativa frente a la cultura imperante. Como muestran los historiadores militares Sir Lawrence Friedman y Heather Williams en Changing the Narrative, cambiar una narrativa imperante es siempre mucho más costoso que continuar con el status quo - y muchas veces inefectivo. Juan Ignacio lo logró.
“En las oficinas centrales de México me junté con unas mil personas. Físicamente” -relata sobre esos días-. “Me tomaba un café con grupos de a 10. Yo me dediqué a escuchar a esta gente durante mucho tiempo”. Y aquí viene la clave: “No se trataban de mí esas reuniones; se trataba de ellos. Quise entender qué hacían esas personas, qué las motivaba en su vida; no en su trabajo, en su vida, y cómo es que Siemens conversaba con eso. Y, tercero, les preguntaba qué harían ellos en la compañía si tuvieran mi cargo”.
Hubo respuestas muy variopintas: desde testimonios en que Siemens había salvado las vidas de familiares de los trabajadores, hasta aquellos que simplemente creían que no tenían otra oportunidad laboral mejor en el mercado. “Yo personalmente anoté cada una de esas percepciones. Con el resumen de eso hicimos una propuesta de valor de Siemens en México y Centroamérica para quienes trabajaban en la empresa”.
Este tipo de estrategias son, por supuesto, mucho más trabajosas que simplemente hacer la bajada institucional de la empresa. Pero, desde el primer momento de escucha activa, empieza a cocinarse una narrativa nueva. A mi juicio, Juan Ignacio extrajo múltiples lecciones de esto. Primero, entendió las nuevas culturas en las que estaba inmerso, con un análisis acucioso del contexto. Segundo, entendió las demandas laborales y relacionales de este nuevo sistema del que él era ajeno y, tercero, construyó una historia que contenía claramente un héroe, un guía y un plan (ver más detalles de narrativas efectivas acá).
Este diseño dotó, además, de una historia a los empleados de la empresa. “Cuando les preguntaban por qué trabajaban en Siemens, ellos mismos repetían los puntos de esta propuesta de valor, pues sabían que venía de ellos”. Esto, además de legitimar a Juan Ignacio como un líder, sirvió para atraer y retener talento.
Díaz había leído el sistema en el que estaba inserto. Y entendió cómo moverse en él y generar cambios.
El camino a la Casa Blanca: “hablemos de tus problemas, no los míos”
“Y luego terminé en Atlanta, por Siemens USA”. Esto representaba dejar la presidencia de Siemens México y asumir un rol que no sería visto habitualmente como un ascenso. Eso sí, significaba para Juan Ignacio cumplir un sueño. “Mi meta fue siempre volver a Estados Unidos, porque me fascinaba la cultura y quería educar a mis hijos allá”. Contra los consejos de algunos, hizo una campaña activa para moverse a Estados Unidos como VP Legal & Compliance para las Américas y ya no como CEO. “Hablé con todos los que tenía hablar” -recuerda con el café ya frío en una mesita del living donde estábamos sentados-. Esto nos muestra que, muchas veces, la estrategia no es una subida unívoca, sino moverse dentro de un sistema manteniendo la coherencia con lo que en verdad quiere cada uno como proyecto de vida.
Cómo convenció al gobierno estadounidense de reevaluar la política de los aranceles
Luego de cinco años en ese puesto, le ofrecieron postularse como presidente de ICA. Desde ahí, con toda la delicadeza que implica defender los intereses de múltiples representados, ayudó a Chile y a otras economías regionales a paliar la política arancelaria que Trump había propuesto sobre nuestra minería.
“Yo sabía que el gobierno norteamericano quería escuchar argumentos técnicos, no políticos”. La ICA se dio cuenta de que el argumento de la diplomacia y las buenas relaciones entre los países no sería atractivo para Trump, quien tiende a privilegiar los equilibrios con las superpotencias. “A esto los gringos le llaman situational awareness: tienes que saber dónde estás parado”.
“El gran acierto nuestro fue hablar de la industria americana y la necesidad, imperativa, de contar con nuestro suministro de cobre para levantar la industria doméstica” (de nuevo, el héroe es su contraparte, no la ICA). Esto entroncaba perfecto con el Make America Great Again. Y luego, el empujón narrativo: “si persisten con los aranceles a los cátodos de cobre, la industria norteamericana seguirá en declive”. Aquí fue crítico el uso de analogías para transmitir el mensaje: “los números fueron clave para aterrizar el discurso. Yo le hablaba a los asesores del Presidente Trump de lo que a él le hacía sentido” -y enumera varios ejemplos- “los manufactureros de cable, necesitan cobre. Sin cobre no hay cables y sin cables no hay internet. Sin cobre no hay vehículos eléctricos, ni transformadores ni aires acondicionados… hablamos de todas las grandes aplicaciones que requieren cobre para hacer crecer una economía”.
Díaz hizo ver a la Casa Blanca el sistema de la industria del cobre: “les llevé los datos de importación y exportación; quiénes fabrican y dónde producen cobre… cuánto importan esos actores y cada cuánto tiempo”. Las matemáticas hablaron por sí mismas en una narrativa extremadamente bien pensada. No solo consideró los actores, sino que también los flujos e interrelaciones entre ellos.
Y esto trae lecciones para otras industrias, como Juan Ignacio ilustra: “los exportadores de otros sectores podrían hacer algo similar. Más que poner a sus empresas como protagonistas, deberían mostrar cómo al retailer estadounidense y a los hogares de Estados Unidos les afectarán las medidas del gobierno hacia industrias que proveen a su país”.
